深化科體改革
從一個(gè)科研院所轉(zhuǎn)變成一個(gè)具備現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司，從一個(gè)小規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)變成“國內(nèi)一流”的較大規(guī)模企業(yè)，短短十余年時(shí)間，這是一條極為艱難的道路。
相對于那些國際跨國公司百年發(fā)展形成的強(qiáng)大實(shí)力來說，也許烽火目前還很小，但是他們卻一步一個(gè)腳印，把企業(yè)從5個(gè)億，推進(jìn)到50個(gè)億，100億……
烽火通信正在跨越管理鴻溝，鳳凰涅槃！
研發(fā)改革，“市場驅(qū)動(dòng)”成關(guān)鍵
對于烽火通信這樣一個(gè)專注于光通信領(lǐng)域的企業(yè)來說，要進(jìn)行管理創(chuàng)新，首要任務(wù)便是對研發(fā)體系進(jìn)行改革。1999年，烽火剛成立時(shí)，技術(shù)人員的市場意識薄弱，習(xí)慣了科技攻關(guān)的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、閉門開發(fā)，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性、技術(shù)指標(biāo)的完美性，而對技術(shù)的實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性、響應(yīng)市場需求的時(shí)間性觀念不強(qiáng)。面對如今高度開放、充分競爭的市場環(huán)境，原有的研發(fā)體系顯然無法適應(yīng)。
對此，烽火通信副總裁楊壯這樣描述：“我們對于研發(fā)工作的改革主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是觀念的轉(zhuǎn)變，二是機(jī)制的轉(zhuǎn)換，三是方法的升級。”
事實(shí)上，觀念的轉(zhuǎn)變對烽火通信來說是一個(gè)逐步深化的過程。在科研院所研發(fā)模式下養(yǎng)成的工作習(xí)慣、評價(jià)體系都需要改變。
楊壯介紹，為了將客戶的需求分析得更加精準(zhǔn)，我們提出了“兩個(gè)深入”，也就是深入國內(nèi)、國際兩個(gè)大市場，我們要求研發(fā)人員、產(chǎn)品拓展人員必須走出去，必須深入市場一線，親身感受用戶對產(chǎn)品的看法和要求，詳細(xì)了解產(chǎn)品的實(shí)際運(yùn)行情況，以保持敏銳的市場判斷力和創(chuàng)新動(dòng)力。
在機(jī)制轉(zhuǎn)換方面，從2007年開始改變傳統(tǒng)研發(fā)模式，全面推進(jìn)FPD（基于市場驅(qū)動(dòng)的研發(fā)管理體系），進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求。另一方面，烽火還在各產(chǎn)品線、各地區(qū)建立Marketing組織，專注于市場需求收集、分析及管理，并基于客戶需求制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，確保所開發(fā)的產(chǎn)品能真正滿足客戶需求，以領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)來提升客戶的競爭優(yōu)勢。
在方法升級方面，烽火通信則把精力、資源都集中在光通信領(lǐng)域，并在這一產(chǎn)品領(lǐng)域形成相對競爭優(yōu)勢。據(jù)悉，目前烽火通信在研究開發(fā)方面，已經(jīng)形成了一支專業(yè)化素養(yǎng)較高、積累較為豐厚的隊(duì)伍，并且形成了一套較為科學(xué)的研發(fā)管理體系。
客戶管理：從被動(dòng)響應(yīng)到深度契合
客戶是企業(yè)的生存之本，能否契合客戶需求關(guān)系著企業(yè)生死存亡。烽火轉(zhuǎn)制后，一直把滿足客戶需求，提高客戶契合度作為發(fā)展主線之一，建立了以“3CS”為核心的客戶支持機(jī)制，從提升顧客對公司產(chǎn)品的滿意度、到形成忠誠度、到追求深度契合顧客的各種需求。目前，滿足客戶需求不僅僅是市場體系人員考慮的事情，更是公司全員日常始終聚焦、關(guān)注的重要工作。
2012年7月21日，一陣急促的電話鈴聲在北京業(yè)務(wù)部主任繆志玲耳邊響起。北京聯(lián)通二區(qū)維護(hù)局打來緊急電話，由于持續(xù)的暴雨，二區(qū)轄區(qū)內(nèi)的部分樓道型ONU被水浸泡，導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷。聯(lián)通公司希望烽火在緊要關(guān)頭，以最快速度提供救災(zāi)設(shè)備——35臺ONU。
放下電話后，繆志玲迅速向公司總部發(fā)送郵件。郵件發(fā)出后不到半小時(shí)，在公司相關(guān)部門的積極協(xié)調(diào)和努力下，35臺ONU很快準(zhǔn)備就緒。為了在最短時(shí)間內(nèi)將救援設(shè)備送到客戶手中，公司決定采用當(dāng)天下午的空運(yùn)快遞進(jìn)行發(fā)貨。而在北京機(jī)場及設(shè)備受損現(xiàn)場，烽火的工作人員早已守候。為了縮短運(yùn)輸時(shí)間，當(dāng)設(shè)備降落北京后，北京辦事處的工作人員選擇在機(jī)場收貨，轉(zhuǎn)而立刻載著救援設(shè)備直奔現(xiàn)場。從救援需求發(fā)出到備貨發(fā)貨，再到工程搶修、業(yè)務(wù)恢復(fù)，烽火用了不到24個(gè)小時(shí)。這一時(shí)間刻度展現(xiàn)了烽火高效的響應(yīng)速度和服務(wù)效率，也贏得了客戶的高度好評。
目前，電信設(shè)備制造業(yè)正從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€(gè)以質(zhì)量、服務(wù)、成本競賽為核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。因此，客戶對快速服務(wù)能力、高效的成本競爭的要求會(huì)越來越高。為此，烽火通信建立遍布全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，不斷加快客戶服務(wù)中心體系和人才梯隊(duì)的建設(shè)，及時(shí)了解客戶需求并做出快速有效的響應(yīng)，為客戶提供一流的服務(wù)產(chǎn)品和量身定制的特色服務(wù)。
員工管理，更加注重創(chuàng)造性
烽火通信身處通信行業(yè)，是典型的高科技企業(yè)，知識性員工是企業(yè)的最大財(cái)富，技術(shù)變化越來越快是行業(yè)競爭的最大的特點(diǎn)。
可以說，如何與員工契合考驗(yàn)著管理者的智慧，同時(shí)也成為我國通信設(shè)備廠商下一步發(fā)展的關(guān)鍵。對于烽火通信而言，如何有效激發(fā)內(nèi)部員工的凝聚力與創(chuàng)造力是其一直在思考并努力實(shí)現(xiàn)的問題。
目前烽火通信通過績效管理、經(jīng)理人聘用、任職資格建設(shè)等手段，展開了人力資源方面的改革。具體而言，該公司正在建立客觀公平的能力和貢獻(xiàn)評價(jià)體系、配套的薪酬分配制度、基于能力評價(jià)的職業(yè)勝任度管理體系，使員工的職業(yè)發(fā)展通道不斷拓寬。不管是工人、技術(shù)骨干還是管理人員，都能獲得成長通道和空間，使他們在工作當(dāng)中不斷增加成就感。
烽火國際公司南美一部主任朱旭濤原是一名剛剛?cè)肼毑痪玫钠胀蛻艚?jīng)理。由于能力突出、業(yè)績優(yōu)秀，被公司委以重任，負(fù)責(zé)南美市場北部片區(qū)七個(gè)國家的市場拓展，這一年，他僅僅26歲。在這個(gè)廣闊的舞臺上，朱旭濤干勁更足了，銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，連續(xù)三年保持50%以上的增長速度，多次被評為公司的優(yōu)秀個(gè)人。像朱旭濤這樣通過自己的努力走上管理崗位的普通員工還有很多很多，在這個(gè)舞臺上，只要敢闖敢拼，只要真心付出，就一定會(huì)有回報(bào)。
為了團(tuán)結(jié)廣大員工一起奮斗，努力營造和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，烽火還持續(xù)關(guān)注員工的福利建設(shè)，通過選送優(yōu)秀員工攻讀碩士、博士學(xué)位，開展各類職業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)員工與公司共同成長；啟動(dòng)股票期權(quán)激勵(lì)，提供購房優(yōu)惠政策和其他各種完善的醫(yī)療福利待遇，為員工解決后顧之憂。
管理變革，仍在路上
烽火通信從一個(gè)科研院所轉(zhuǎn)制而來，十年來一直在不停歇的努力變革，就是為了建立全面的客戶導(dǎo)向，而這正是烽火之所以能在競爭對手的圍追堵截中突圍，尋覓到一線生機(jī)的根本原因。然而，在行業(yè)競爭日趨激烈的壓力下，烽火通信必須在企業(yè)運(yùn)營管理上與國際領(lǐng)先企業(yè)看齊甚至超越，否則將可能面臨產(chǎn)業(yè)洗牌或淘汰。
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