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華為公司總裁任正非曾經(jīng)感慨地說(shuō)，華為當(dāng)初由于無(wú)知而不幸進(jìn)入了通信設(shè)備行業(yè)。他的話里隱含著這樣一些意思：通信設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之殘酷、對(duì)手之強(qiáng)大、新進(jìn)入者生存之艱難。從1999年到2009年的10年間，綜觀全球通信設(shè)備領(lǐng)域市場(chǎng)格局的巨變，有多少曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)巨子無(wú)聲無(wú)息地消亡了；又有多少如日中天的“百年老店”走向了衰落。我們就能體會(huì)到，任正非的感慨絕非言過(guò)其實(shí)。然而在中國(guó)的光通信領(lǐng)域，有這樣一家企業(yè)，10年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從創(chuàng)立之初的5億元增長(zhǎng)到50億元，始終位居國(guó)內(nèi)光通信市場(chǎng)前三甲行列，不僅如此，它的產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷海外市場(chǎng)30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，贏得了國(guó)際聲譽(yù)。它就是歷經(jīng)全球網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅、金融危機(jī)的嚴(yán)峻考驗(yàn)而屹立不倒，有著“光通信專家”美譽(yù)的烽火通信科技股份有限公司。

　　今年是烽火通信科技股份有限公司創(chuàng)立10周年。10年來(lái)，與烽火通信幾乎同時(shí)創(chuàng)立的國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消失了，而烽火通信歷經(jīng)市場(chǎng)一輪又一輪的洗禮卻越來(lái)越強(qiáng)大。10年10倍速成長(zhǎng)，烽火通信靠的是什么？在競(jìng)爭(zhēng)中越變?cè)綇?qiáng)，烽火通信靠的又是什么？為了揭開(kāi)其中的奧秘，不久前記者專程赴烽火通信公司所在地湖北省武漢市進(jìn)行了深入的采訪。

專攻：形成光通信三大產(chǎn)品線
　　烽火通信去年北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后整體搬遷到了位于武漢市關(guān)東科技園內(nèi)。整齊的廠房，氣派的辦公大樓、世界一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間、綠樹(shù)掩映下的優(yōu)美環(huán)境，見(jiàn)證了10年來(lái)烽火通信的強(qiáng)勁成長(zhǎng)，詮釋著烽火通信產(chǎn)業(yè)興旺發(fā)達(dá)的勃勃生機(jī)。短短幾天的集中采訪和參觀，記者隱隱約約感受到，烽火通信的發(fā)展之路之所以取得巨大成功，并非偶然。10年來(lái)，烽火通信有過(guò)跨越式發(fā)展，也經(jīng)歷過(guò)失敗和挫折，在長(zhǎng)期的探索中，他們已經(jīng)初步懂得了如何從武郵院的一個(gè)科研中試車間成長(zhǎng)為一個(gè)具備現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求的公眾公司。

　　 “突出主業(yè)”，這是國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)國(guó)有大型控股企業(yè)的核心要求。作為武漢郵科院改制上市的股份制企業(yè)，烽火通信在10年時(shí)間里始終牢牢把握光通信這個(gè)主業(yè)不放松，即使在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅、公司業(yè)績(jī)急劇下滑，處于最困難的時(shí)期也沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。2000-2001年，公司成立不久，恰逢國(guó)內(nèi)通信建設(shè)進(jìn)入鼎盛時(shí)期，旺盛的市場(chǎng)需求、源源不斷的項(xiàng)目訂單，令烽火通信應(yīng)接不暇，也產(chǎn)生了錯(cuò)覺(jué)：原來(lái)做股份制企業(yè)就是這么簡(jiǎn)單。公司的年銷售額首次超過(guò)10億元，比改制前增長(zhǎng)一倍以上。

　　然而市場(chǎng)風(fēng)云瞬息萬(wàn)變。2002年，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，市場(chǎng)需求急劇下滑，庫(kù)存大幅增加，產(chǎn)品價(jià)格急轉(zhuǎn)直下。烽火通信出現(xiàn)了業(yè)績(jī)大滑坡。這一年，烽火銷售額萎縮50%以上，利潤(rùn)也下降了一半多。在公司高速發(fā)展時(shí)期被掩蓋的深層次問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)：市場(chǎng)能力薄弱、科研與需求脫節(jié)、服務(wù)能力跟不上等等。當(dāng)企業(yè)效益下滑迫使公司進(jìn)行降薪和裁員的時(shí)候，又出現(xiàn)了業(yè)務(wù)骨干大批流失的被動(dòng)局面。在烽火通信風(fēng)雨飄搖之際，許多人對(duì)公司的前途產(chǎn)生了疑慮：烽火向何處去？光通信還要不要搞？對(duì)此，公司領(lǐng)導(dǎo)層態(tài)度十分堅(jiān)定。鮮明地提出：光通信是烽火的立足之本，無(wú)論遇到什么情況，光通信這個(gè)主業(yè)都不能放棄。與產(chǎn)品線齊全、綜合實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手周旋，烽火通信只能靠在光通信領(lǐng)域做深、做透，才能贏得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　時(shí)至今日，烽火通信圍繞光通信這個(gè)核心領(lǐng)域，縱向貫通產(chǎn)業(yè)鏈，形成了在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、在全球具有知名度的光網(wǎng)絡(luò)、光接入、光纖光纜三大產(chǎn)品線。根據(jù)2008年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，烽火通信光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)上運(yùn)行總量已超過(guò)20萬(wàn)套，銷售額達(dá)到23億元，位居全國(guó)前三；光接入產(chǎn)品銷售200萬(wàn)線，同比增長(zhǎng)400%；光纖光纜產(chǎn)銷量達(dá)600萬(wàn)芯公里，穩(wěn)居全國(guó)前二。進(jìn)入2009年，烽火通信三大產(chǎn)品線繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，一季度銷售額、凈利潤(rùn)同比均增長(zhǎng)30%以上，成為金融危機(jī)不利環(huán)境下通信制造業(yè)一道亮麗的風(fēng)景線。

市場(chǎng)：從關(guān)系營(yíng)銷走向品牌營(yíng)銷
　　烽火通信成立之初，市場(chǎng)能力薄弱是公司一大短板。當(dāng)時(shí)，公司市場(chǎng)部幾乎是最小的一個(gè)部門，人力資源嚴(yán)重不足，市場(chǎng)體系很不完善，只是在全國(guó)有業(yè)務(wù)的地區(qū)建立了幾個(gè)辦事處，每個(gè)辦事處的人員只有七、八個(gè)人，市場(chǎng)、工程、售后服務(wù)全集中在一起，與對(duì)手覆蓋全國(guó)、普及縣市的市場(chǎng)營(yíng)銷體系相比差距極大。每一次項(xiàng)目招標(biāo)，面對(duì)對(duì)手幾十人乃至上百人的人海戰(zhàn)術(shù)，烽火通信往往只能望洋興嘆。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，烽火的市場(chǎng)營(yíng)銷手段主要是靠關(guān)系營(yíng)銷，也就是與運(yùn)營(yíng)商關(guān)鍵采購(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系。隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)體系嚴(yán)重不適應(yīng)客戶需求的矛盾日漸顯露。

　　網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，烽火通信痛下決心，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷體系進(jìn)行大刀闊斧的變革。首先是大力充實(shí)人員隊(duì)伍，10年間，烽火市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)人員從不足百人擴(kuò)充到近千人，成為公司規(guī)模最大的部門。其次是完善營(yíng)銷體系，建立了網(wǎng)絡(luò)線、片區(qū)線、行銷線和客服線“四位一體”的市場(chǎng)體系，覆蓋了全國(guó)31個(gè)省區(qū)市的所有二級(jí)城市。第三是狠抓人員素質(zhì)建設(shè)，不僅選調(diào)懂技術(shù)、會(huì)做市場(chǎng)的高素質(zhì)人才到市場(chǎng)一線，而且每年堅(jiān)持對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行輪訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)市場(chǎng)拓展能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

　　更重要的是，烽火通信對(duì)關(guān)系營(yíng)銷手段進(jìn)行了有效提升和變革，更加強(qiáng)調(diào)品牌營(yíng)銷。這是由于，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)近年來(lái)發(fā)生了深刻的變化。一是市場(chǎng)更加開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；二是運(yùn)營(yíng)商機(jī)構(gòu)和人員變動(dòng)日益頻繁，令建立穩(wěn)定客戶關(guān)系的成本越來(lái)越高，難度越來(lái)越大；三是運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)方式改變，集采模式日漸流行，單純靠對(duì)客戶的感情投資已經(jīng)難以影響招標(biāo)結(jié)果，整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和靈活的商務(wù)策略才是決定勝敗的關(guān)鍵因素。

　　烽火隨著規(guī)模的增長(zhǎng)、市場(chǎng)滲透率的提高，以及信息化和國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到品牌的重要性。為了提升品牌影響力，烽火充分利用雪災(zāi)、地震、奧運(yùn)等重大事件加大宣傳力度，樹(shù)立公司形象；加大產(chǎn)品發(fā)布、巡展、會(huì)議論壇等商務(wù)活動(dòng)的宣傳力度，擴(kuò)大知名度和影響力；組織工程巡檢、運(yùn)營(yíng)商高層拜訪、客戶培訓(xùn)等工作，提升客戶滿意度。從關(guān)系營(yíng)銷走向品牌營(yíng)銷，有效提升了烽火市場(chǎng)營(yíng)銷工作的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，也標(biāo)志著烽火市場(chǎng)營(yíng)銷工作更加貼近市場(chǎng)，邁上了新的臺(tái)階。
 
科研：面向市場(chǎng)面向客戶
　　科研既是公司的立足之本，也是烽火通信的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。但這并不表示在科研環(huán)節(jié)上就沒(méi)有問(wèn)題。多年來(lái)，烽火的技術(shù)人員習(xí)慣了科技攻關(guān)的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、閉門開(kāi)發(fā)，最大的問(wèn)題是，科研人員很難從純技術(shù)的思維中擺脫出來(lái)，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性、技術(shù)指標(biāo)的完美性，而對(duì)技術(shù)的實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性、響應(yīng)市場(chǎng)需求的時(shí)間性觀念不強(qiáng)。一句話概括，烽火科研工作與市場(chǎng)接軌不夠。

10年來(lái)，因?yàn)榭蒲猩系倪@些弊端，曾經(jīng)令烽火通信吃了不少虧，痛失不少難得的市場(chǎng)機(jī)遇。尤其是在公司擅長(zhǎng)的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，這方面的教訓(xùn)不勝枚舉。比如，某大容量光系統(tǒng)設(shè)備，烽火通信在國(guó)內(nèi)第一家推出，并且在國(guó)家級(jí)干線上率先應(yīng)用，但后來(lái)市場(chǎng)占有率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)手。原因在于，烽火的設(shè)備采用的器件成本高，產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。而對(duì)手的設(shè)備經(jīng)濟(jì)實(shí)用，價(jià)格適當(dāng)，一下子搶走了烽火的訂單。又比如，某年市場(chǎng)急需一種系統(tǒng)設(shè)備，烽火的設(shè)備正在開(kāi)發(fā)中，科研人員按照做國(guó)家項(xiàng)目的要求按部就班地進(jìn)行可行性論證、實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)、實(shí)用化系統(tǒng)的步驟開(kāi)發(fā)，而對(duì)手卻及時(shí)拿出商用設(shè)備，急得烽火的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)科研人員發(fā)出了“我們已經(jīng)沒(méi)有退路，不開(kāi)發(fā)成功就滅亡”這樣的吶喊。最終，設(shè)備開(kāi)發(fā)成功了，但市場(chǎng)已經(jīng)被對(duì)手先入為主，給后續(xù)的市場(chǎng)開(kāi)拓增加了很大的難度。

　　科研的一個(gè)個(gè)切膚之痛，令烽火通信清醒地認(rèn)識(shí)到，科研開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)思想必須從根本上進(jìn)行改革，改革的出發(fā)點(diǎn)和核心，就是使得科研工作與市場(chǎng)緊密結(jié)合。為此，2007年底，公司開(kāi)始強(qiáng)力推行FPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）制度體系。FPD是國(guó)際一流大公司在科研開(kāi)發(fā)中普遍采用的一整套流程體系，國(guó)內(nèi)華為等領(lǐng)先企業(yè)也早就采用。簡(jiǎn)言之，就是通過(guò)流程的科學(xué)化、規(guī)范化使得研發(fā)工作更加適應(yīng)市場(chǎng)需求，公司內(nèi)部市場(chǎng)、科研、生產(chǎn)、客服等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)更順暢，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅對(duì)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)，而且對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的成功負(fù)責(zé)。在2008年公司的OTN設(shè)備開(kāi)發(fā)、低成本MSAN以及室外機(jī)柜等一批項(xiàng)目的試點(diǎn)中，F(xiàn)PD模式都取得了較好的效果，為公司全面推廣FPD奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！　　　　　　　　　　?nbsp;        
服務(wù)：快速響應(yīng)全天候服務(wù)
　　在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的通信市場(chǎng),雖然一流的技術(shù)與創(chuàng)新產(chǎn)品是各主流設(shè)備商能夠贏得市場(chǎng)的重要因素,但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也早已成為客戶選擇供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。服務(wù)能力，早已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，尤其是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各設(shè)備商產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，服務(wù)能力的高低，往往成為決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素。

　　烽火通信在公司成立初期，就深刻認(rèn)識(shí)到，在快魚(yú)吃慢魚(yú)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)間比的不僅僅是技術(shù)和成本，還有服務(wù)能力。2000年，公司成立了與市場(chǎng)部同等級(jí)別的客戶服務(wù)中心，下設(shè)9個(gè)大區(qū)服務(wù)中心，抽調(diào)精兵強(qiáng)將從事客戶服務(wù)工作，使得公司的服務(wù)能力顯著提高，響應(yīng)市場(chǎng)需求能力有了質(zhì)的飛躍。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷與客戶服務(wù)作為兩個(gè)獨(dú)立的部門，在工作配合上存在一定的屏障。2005年11月，為規(guī)避售前、售后可能出現(xiàn)的摩擦，提高服務(wù)質(zhì)量，決定將客服中心并入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總部。經(jīng)過(guò)3年多磨合，市場(chǎng)與服務(wù)工作的協(xié)調(diào)配合得到加強(qiáng)，一切為客戶著想的理念得到進(jìn)一步強(qiáng)化。2008年，烽火通信迎來(lái)了國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)新一輪建設(shè)高潮，市場(chǎng)的急劇擴(kuò)張，要求售后服務(wù)工作進(jìn)一步提升水平。同時(shí)，客服中心并入市場(chǎng)部之后雖然解決了橫向配合問(wèn)題，但卻產(chǎn)生了總部服務(wù)職能部門與市場(chǎng)一線服務(wù)隊(duì)伍之間的縱向管理出現(xiàn)了新的瓶頸。

　　今年年初，烽火通信決定重新成立客服中心，獨(dú)立為公司二級(jí)部門，實(shí)行專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)。與此同時(shí)，開(kāi)通了800服務(wù)熱線，為客戶提供全天候不間斷的電話服務(wù)。800服務(wù)熱線的開(kāi)通,不僅使得客戶能夠及時(shí)獲知烽火通信全面的咨詢和快捷的服務(wù),也為烽火通信與客戶之間搭建了良好的溝通平臺(tái)。為進(jìn)一步提高用戶滿意度，新成立的客服中心還從宏觀調(diào)控和微觀運(yùn)作兩方面入手，強(qiáng)化客戶感知。宏觀調(diào)控就是強(qiáng)化服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行力度，進(jìn)一步規(guī)范服務(wù)人員的服務(wù)行為。例如公司規(guī)范了對(duì)客戶服務(wù)過(guò)程和結(jié)果的執(zhí)行和匯報(bào)行為、統(tǒng)一對(duì)網(wǎng)絡(luò)的巡檢行為等。微觀運(yùn)作就是針對(duì)特定的服務(wù)對(duì)象細(xì)分服務(wù)項(xiàng)目，提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過(guò)上述舉措的實(shí)行，烽火通信的客服工作得到了明顯加強(qiáng)，據(jù)近期來(lái)自對(duì)運(yùn)營(yíng)商的滿意度調(diào)查，烽火的客戶滿意度達(dá)到歷史最優(yōu)。（記者  姚傳富  孟偉松）